Edmilson, Claudinho, Paschoal e eu na redação da CBN
Começou o plantão de fim de ano nas redações. É aquele período em que as equipes de jornalismo se dividem em duas para trabalhar em dobro e garantir alguns dias de folga no meio das festas. Em 2025, coube-me o Natal, enquanto Cássia Godoy descansa. Na semana seguinte será a minha vez de calçar as sandálias e relaxar — se é que calçar sandálias ainda é possível sem que se transforme em ato político também.
Logo na chegada à redação, na segunda-feira, tive uma feliz surpresa. Entre os poucos colegas escalados, encontrei três das antigas. Jornalistas e radialistas que me acompanham há algumas décadas: Paschoal Júnior, Edmilson Fernandes e Cláudio Antonio.
Paschoal, para quem ouve o Jornal da CBN, já foi apresentado. É o responsável pela mesa de som do programa — o que não diz tudo sobre ele. Tem participação ativa na edição do jornal, interfere nas pautas, ilustra entrevistas e reportagens, provoca à reflexão e está sempre disposto a oferecer pérolas filosóficas.
Edmilson e Claudinho respondem pela crônica política mais bem-humorada do rádio brasileiro: a Rádio Sucupira, que fecha as edições de sexta-feira do Jornal da CBN. Ed também é o chefe da madrugada e responsável pela edição e redação da abertura do Jornal. Claudinho é um maestro. As melhores sonorizações da rádio passam pelo talento dele. Em particular, destaco a parceria que mantemos há anos na edição do Conte Sua História de São Paulo.
Somos colegas desde o século passado. A expressão pode parecer exagerada, considerando que estamos apenas concluindo o ano 25 do século 21. Ainda assim, ela diz muito. As relações — e as redações — tornaram-se cada vez mais efêmeras. A troca de emprego é frequente. No jornalismo — e percebo que nos escritórios das empresas também — a turma chega novinha, motivada, mas, se em três ou quatro meses não surge um novo desafio, uma atividade diferente ou uma promoção, já pensa em cair fora, buscar novos horizontes, como costumam dizer no linguajar corporativo. Ninguém mais tem paciência.
Eu, Paschoal, Ed e Claudinho tivemos. Muita paciência. Tanto quanto a empresa teve com a gente.
Neste mês de dezembro, completei 27 anos de rádio CBN. Cheguei praticamente junto com o Ed. Paschoal e Claudinho vieram um pouco antes. Estão completando 30 anos. Somados, a foto que ilustra este texto reúne 114 anos de CBN. Tempo de muita história, reportagem, coberturas, graças e falhas. Há frustrações, também — elas existem em todos os aspectos da vida. Aprender com os defeitos, nossos e dos outros, nos tornou mais resilientes. A soma de tudo isso nos forjou e nos trouxe até este Natal.
O tempo, esse mesmo que apavora quem tem pressa demais, nunca me constrangeu. Ao contrário, me orgulha. Orgulha porque ficou. Porque sedimentou relações, ensinou limites, expôs falhas e permitiu correções. Orgulha porque mostrou que permanecer também é um gesto de coragem. Num período em que tudo parece descartável, seguir junto por décadas não é atraso. É escolha. E, olhando para essa redação quase vazia, cheia de histórias, percebo que o tempo não nos envelheceu. Deu-nos lastro.
Comigo foi uma das marcas que se destacaram no estudo Foto: divulgação
Quase metade da riqueza do país é gerada longe do eixo São Paulo–Rio–Distrito Federal, um dado que desafia visões concentradas e pede uma revisão de rota. Esse foi o ponto de partida do Sua Marca Vai Ser Um Sucesso, com Cecília Russo e Jaime Troiano, que abordaram estudo que mapeou a força das marcas locais espalhadas pelo Brasil.
A pesquisa foi encomendada pelo CENP, fórum de autorregulação do mercado publicitário, e jogou luz sobre um Brasil que costuma ficar fora do radar. Segundo Jaime Troiano, “quando nós saímos desse eixo SP, RJ e DF, vimos um Brasil plural, que aliás é o nome do estudo”. O levantamento mostra que 11 estados fora desse centro econômico — entre eles Minas Gerais, Rio Grande do Sul, Paraná, Santa Catarina, Bahia e Goiás — respondem juntos por 45% do PIB nacional.
Mais do que números, o estudo chama atenção para quem produz essa riqueza. Empresas locais, muitas vezes pouco conhecidas nacionalmente, sustentam economias regionais inteiras. “Estamos redescobrindo o poder que as marcas e empresas dessas outras regiões têm no PIB do país”, afirmou Troiano, ao destacar como o olhar autocentrado das grandes metrópoles costuma ignorar esse protagonismo.
Cecília Russo trouxe exemplos concretos desse Brasil empresarial fora do eixo tradicional. Ela citou a cooperativa COMIGO, de Rio Verde, em Goiás, especializada em grãos, industrialização e varejo; o Grupo Líder, de Belém, que nasceu de um pequeno comércio e hoje reúne supermercados, hipermercados e lojas de departamento; a rede DMA, de Belo Horizonte, que saiu de uma mercearia para se tornar uma das maiores do varejo alimentar em Minas Gerais e no Espírito Santo; e o Grupo Muffato, de Cascavel, no Paraná, com atuação que vai do varejo ao setor financeiro. Ao comentar essas trajetórias, Cecília observou: “todo negócio começa pequeno”, lembrando que crescimento e relevância não dependem de CEP privilegiado.
Provocado a definir a lição de casa, Troiano foi direto: “atenção e humildade”. Atenção para enxergar além do perímetro conhecido. Humildade para aprender com empresas e marcas que prosperam fora do centro das decisões. Segundo ele, somente com essa postura será possível compreender, dialogar e apoiar negócios que ajudam a mover a economia brasileira.
A marca do Sua Marca
Reconhecer o valor das marcas regionais exige abandonar a visão limitada das grandes metrópoles e aceitar que o Brasil econômico é mais diverso, mais amplo e mais distribuído do que costuma aparecer no noticiário.
Ouça o Sua Marca Vai Ser Um Sucesso
O Sua Marca Vai Ser Um Sucesso vai ao ar aos sábados, logo após às 7h50 da manhã, no Jornal da CBN. A apresentação é de Jaime Troiano e Cecília Russo.
A São Silvestre, essa tradicional prova de rua realizada no último dia do ano, faz parte da história de São Paulo e da minha, também.
Minha paixão pelas corridas vem desde 1995, ano em que completei minha primeira São Silvestre.
Porém, recordo da prova desde os tempos de criança: ano após ano, minha mãe fazia uma referência, ao ver a corrida pela televisão, sobre a vontade de meu pai de um dia participar da São Silvestre. Desejo não realizado, porque ele faleceu no dia 11 de fevereiro de 1973, quando eu tinha oito anos. Tomei seu desejo então como minha herança.
Desde aquela época participo da prova quase todas as edições. São 26 participações na São Silvestre desde 1995. 24 consecutivas.
Fazer esta prova é um privilegio. Maneira perfeita de encerrar um ano corrido.
A cidade de Sao Paulo que simboliza trabalho nesta data se transforma em um ambiente descontraído. Os corredores largam na Avenida Paulista e percorrem o centro da cidade com seus prédios históricos. A famosa esquina Ipiranga com a São João. O desafio de encarar a Brigadeiro Luis Antonio. A alegria de cruzar a linha de chegada praticamente no mesmo ponto de partida.
E não parei por ai.
Os sonhos se renovam e graças a São Silvestre iniciei-me nas maratonas, em 2003. Tornei-me o primeiro brasileiro e sul-americano a completar maratonas nos sete continentes, em 2009, com a participação na maratona da Antarctica.
Ouça o Conte Sua História de São Paulo
Jose Tadeu Guglielmi é personagem do Conte Sua História de São Paulo. A sonorização é do Cláudio Antonio. Escreva o seu texto agora e envie para contesuahistoria@cbn.com.br e vamos participar das comemorações de mais um aniversário da nossa cidade. Para ouvir outros capítulos visite o meu blog miltonjung.com.br ou o podcast do Conte Sua História de São Paulo.
Dezembro tem um jeito próprio de cobrar a conta do ano. O corpo segue, a agenda insiste, as festas aparecem no calendário, e a cabeça começa a fazer balanços que ninguém pediu. Na conversa com a psicóloga e escritora Beatriz Breves, uma pergunta atravessa o período: como cuidar da saúde mental ao longo dos meses para não chegar ao fim do ano esgotado? O tema foi discutido no programa Dez Por Cento Mais, apresentado pela psicóloga e jornalista Abigail Costa.
Autora do livro “Falando de Sentimentos” (Mauad X), Betriz propõe um critério direto para perceber quando o desgaste passou do ponto: “Sofrimento. Excesso de sofrimento”. Ela faz uma distinção importante: sofrer faz parte do caminho. O problema começa quando a dor “atrapalha” o cotidiano, o trabalho e os afazeres. Nesse caso, a orientação é clara: buscar ajuda. “A medida é o quanto a pessoa aguenta… quanto você aguenta o peso”, resume.
A conversa também vira o espelho para o outro lado da balança: o que seria um ano emocionalmente bem vivido? Para Beatriz, não é um inventário de metas cumpridas para agradar os outros. É mais íntimo e menos exibível: “um ano que você tá satisfeito com o que você é e fez”. Ela reforça que não existe régua única. “Cada ser humano é único”, diz, ao criticar a mania de enquadrar pessoas em modelos de sucesso e produtividade.
Metas, comparações e o cansaço de viver a vida do outro
Ao falar de metas, Beatriz usa uma imagem simples: saber tudo sobre bicicleta não ensina ninguém a pedalar. “Para realizar, a gente tem que viver”, afirma. A crítica dela mira o excesso de teoria e a promessa repetida, ano após ano, sem experiência concreta no meio do caminho.
A pressão social aparece como motor desse cansaço. “A pessoa às vezes se exige… por uma exigência social”, observa, citando exemplos comuns: corpo, hábitos, fins de semana, padrões de vida. O ponto, segundo ela, não é abandonar a saúde ou desistir de melhorar. É calibrar o que cabe. “A gente tem que viver o que a gente é. Simples assim. A vida é muito simples. A gente é que o complica.”
Essa lógica se conecta a um tema recorrente no fim do ano: a ansiedade. Beatriz define de forma direta: “A ansiedade é você estar perdido em si mesmo”. A saída, para ela, começa num gesto pequeno: parar, reconhecer o tumulto interno e reconstruir um caminho possível. “Calma. Confia”, diz, como quem dá um comando simples para uma mente que está acelerada.
Sentimentos não andam sozinhos
Um dos pontos centrais da conversa é o que Beatriz chama de alfabetização emocional — a capacidade de nomear o que se sente. Ela afirma que muita gente trava quando é convidada a listar emoções: “Me dê 10 sentimentos. As pessoas não conseguem.” A partir daí, ela desmonta uma ideia comum: a de que um sentimento aparece isolado. “A tristeza é uma orquestra”, explica. Por trás do que está em primeiro plano, há outras emoções sustentando a pessoa, mesmo que discretas.
Ela dá outro exemplo, com o amor: “O amor constrói depende com quem ele tá andando.” Se caminha com posse, ciúme e inveja, vira destruição. Se anda com altruísmo e generosidade, pode virar construção. A chave está no conjunto e, principalmente, no que se faz com aquilo que se sente. “O problema não é sentir, o problema é o que você vai fazer com o que está sentindo.”
A inveja, um sentimento que costuma ser escondido, também surge na conversa. Beatriz defende o reconhecimento, não a celebração. “Se eu posso sentir inveja e devo sentir inveja”, diz, explicando que perceber o que está dentro ajuda a ler o que acontece fora. O trabalho, então, passa a ser de contenção da ação e transformação do estado emocional, não por apagamento, mas por mistura, como na metáfora do café com leite: “você pede um café e põe o leite, aí já não é mais café, nem leite”.
Coragem para escolher o que é coerente
Quando a conversa chega ao tema das prioridades, Beatriz aponta para uma coragem pouco valorizada: escolher diferente da maioria. “É preciso coragem para você tomar uma decisão que a maioria não toma.” Ela conta uma história de início de carreira, em que decidiu seguir a própria intuição na inscrição de um concurso. O desfecho virou argumento: escolhas carregam risco, e a gente só conhece o caminho depois de andar. O termo que ela escolhe para amarrar esse raciocínio é “coerência”: “A gente tem que ser coerente com o que está sentindo, com o que está vivendo e com as nossas escolhas.”
No fim do ano, essa coerência costuma ser testada pela saudade, pela nostalgia e pelo balanço do que mudou. Beatriz descreve o período como uma “salada de frutas” de emoções: lembranças de quem se foi, comparações inevitáveis, uma sensação de que “várias vidas” cabem dentro de uma vida só. O cuidado, segundo ela, não é abafar o passado nem viver preso nele. É reconhecer o sentimento, “convidá-lo” e seguir sem ficar refém.
Ao falar de compaixão e cobrança, ela recorre a uma experiência antiga numa enfermaria com pacientes idosas. O aprendizado, segundo Beatriz, vinha do contraste: quem conseguia olhar para trás com algum grau de satisfação sofria menos. Ela sintetiza a lição num formato que serve para qualquer idade: não dá para fazer tudo, mas é possível buscar uma vida em que “o que eu fiz me satisfez”.
A dica final do episódio, com a marca do Dez Por Cento Mais, vira quase um bilhete de fim de ano sem frase feita: “Não tenha medo de sentir… se permita se conhecer.” Para Beatriz, a dificuldade maior não é a falta de informação. É a falta de contato consigo. “A gente tem um mundo interno tão grande quanto o externo”, diz, lembrando que o autoconhecimento não é luxo; é higiene emocional.
Bastidor da entrevista com Eduardo Dal Ri Foto: Priscila Gubiotti CBN
“Trazer o seguro na primeira pauta do consumo no Brasil, acho que é um grande desafio.” Eduardo Dal Ri, HDI
O Brasil ainda convive com uma contradição simples de explicar e difícil de resolver: muita gente protege o carro, mas deixa a casa, a renda e a própria família desprotegidas — até o dia em que um vendaval, uma enchente ou um incêndio lembram que risco não pede licença. O mercado corre para ampliar essa proteção com aquisições, novas marcas e tecnologia, principalmente inteligência artificial, usada para analisar dados, acelerar indenizações e tentar oferecer preços mais ajustados ao perfil de cada cliente. Esse é o tema da entrevista com Eduardo Dal Ri, CEO do Grupo HDI, no programa Mundo Corporativo.
Dal Ri conta que voltou ao grupo em 2022, depois de ter feito carreira na empresa no início dos anos 2000 e de passar mais uma década fora do HDI. Ele afirma que reencontrou um setor marcado por mais tecnologia e por um espaço grande de crescimento no Brasil, justamente porque a cultura do seguro ainda é limitada. Nas palavras dele, o país tem um mercado “pouco penetrado”, o que abre oportunidades em várias frentes.
Na estratégia do Grupo HDI, um caminho foi diversificar o portfólio depois de aquisições. “Quando eu voltei em 2022, [a empresa tinha] 90% de carteira automóvel; hoje nós somos 67% de carteira automóvel”, afirma. Ele cita expansão para outros ramos e destaca o seguro de vida como uma dessas frentes.
Dal Ri também descreve uma característica que, segundo ele, dá velocidade à operação no Brasil: autonomia local. “Nós somos absolutamente autônomos no país. Nós temos sistemas próprios, cultura própria, toda a organização nossa é própria”, diz, ao explicar que a ideia é desenhar produtos para brasileiros, sem “produto empacotado” nem “diretriz” que venha pronta de fora.
Aquisição é gente, não é só CNPJ
Houve uma evolução expressiva nos dois últimos anos no Grupo HDI devido à compra da Sompo Consumer, em agosto de 2023, e da Liberty, em novembro do mesmo ano. Ao falar da integração das empresas compradas, Dal Ri faz uma distinção direta: o desafio não se resume a incorporar estruturas; envolve pessoas, expectativas e cultura. “As duas coisas mais importantes quando você adquire uma empresa em seguros é você tomar cuidado com os talentos… [e] os distribuidores”, afirma, lembrando que o setor é técnico e depende de gente especializada e de corretores que colocam o produto na rua.
Ele usa uma imagem para explicar o choque cultural entre organizações que parecem semelhantes por fora: “Quando você une, você percebe… é como se fôssemos gêmeos separados no nascimento. 20 anos, 30 anos depois, você percebe que esses gêmeos ficaram muito diferentes.”
Nesse processo, ele destaca a importância de reduzir ansiedade e tomar decisões com rapidez, sobretudo em áreas em que “muitas vezes você tem uma cadeira para duas pessoas sentar”. E aponta um cuidado: as saídas, diz ele, não necessariamente têm relação com desempenho. “Essas pessoas não saem por baixa performance. Elas saem porque só tinha que ficar uma pessoa ali”, afirma.
Dal Ri também relata que evitou “silos” internos por marca. A proposta, segundo ele, foi fazer as lideranças cuidarem de todas as frentes e deixar a diferença para fora, no posicionamento das marcas. “O que é diferente para fora são as atuações das marcas”, diz, citando a Yello como uma marca “mais premium”, a HDI como atuação mais ampla, e a Liro como porta de entrada.
Seguro, clima e a função social do pagamento rápido
Na conversa, Dal Ri argumenta que o brasileiro tende a segurar aquilo que enxerga como risco imediato. “O brasileiro pensa muito no risco… que ele consegue enxergar rapidamente. Então isso significa o carro”, afirma. Já em relação à casa e à vida, ele diz que a percepção costuma vir mais tarde.
Ele tenta desmontar uma crença comum: a de que seguro residencial seria automaticamente caro porque o seguro do carro pesa no bolso. “As pessoas… se deparam [com] uma surpresa tremenda de que o seguro residencial é muito mais barato”, diz, atribuindo isso ao risco diferente entre bens.
No caso de pequenos negócios, ele usa o exemplo de um salão de beleza para explicar a lógica do “lucro cessante”, quando a empresa para e perde renda: “Às vezes ela pode fazer esse seguro por R$ 1.000 ao ano… para pagar as contas dela durante esses 15 dias”, afirma.
Quando o assunto é evento climático extremo, Dal Ri cita a experiência recente do Sul. “Só o Grupo HDI… indenizou mais de 450 milhões de reais”, diz. Ele relata que, em muitos casos, o dinheiro do carro não foi usado para trocar o veículo, mas para recompor a vida: “Esse cliente… pegou esse veículo para recompor ou reformar a própria casa… ou para comprar roupas”, afirma. Para ele, aí aparece “a função social do seguro”.
Inteligência artificial: do dado ao sinistro, sem burocracia
Dal Ri diz que a inteligência artificial amplia a capacidade de trabalhar com dados e tornar o produto mais ajustado: “A inteligência artificial é um forte aliado pra gente analisar dados e trazer produtos e preços mais customizados pros clientes”, afirma.
No dia a dia, o efeito mais visível, segundo ele, está no sinistro: “Uma regulação… muito mais rápida”, com menos necessidade de análise manual de cada etapa. Ele descreve um objetivo de curto prazo: o cliente ter o carro guinchado e já receber a indicação de que “a colisão… tá regulada” antes mesmo de chegar em casa, reduzindo burocracia.
Como exemplo prático, ele conta um projeto que usa análise automática de fotos enviadas por oficinas parceiras: “Sem interferência humana, já… mandar para a oficina o OK para liberação”, afirma, comparando com um processo que poderia levar “72 horas”.
Ele também cita o uso da tecnologia no combate a fraudes e explica um ponto técnico em linguagem do cotidiano: reduzir “falso positivo”, ou seja, acertar melhor quando há suspeita real e não travar casos normais. “A inteligência artificial ajuda a diminuir o tal do falso positivo… e… [um caso] volta para a esteira novamente muito mais rápido”, diz.
O CEO do Grupo HDI amplia a leitura do setor e comenta o papel das novas empresas. Ele diz que há startups que vendem seguro diretamente e outras que prestam serviços para seguradoras. Para ele, a presença delas ajuda a popularizar o tema: “Toda a competição é muito bem-vinda… quanto mais iniciativas a gente fizer, melhor”, afirma.
Ao olhar para frente, ele volta ao ponto central: seguro como hábito de consumo, não como susto depois do acidente. “Trazer o seguro na primeira pauta do consumo no Brasil… é um grande desafio”, diz, ao indicar a ambição de crescimento do Grupo HDI nesse movimento.
Assista ao Mundo Corporativo
O Mundo Corporativo pode ser assistido, ao vivo, às quartas-feiras, 11 horas da manhã pelo canal da CBN no YouTube. O programa vai ao ar aos sábados, no Jornal da CBN e aos domingos, às 10 da noite, em horário alternativo. Você pode ouvir, também, em podcast. Colaboram com o Mundo Corporativo: Carlos Grecco, Rafael Furugen, Débora Gonçalves e Letícia Valente.
A inteligência artificial deixou de ser um assunto restrito a engenheiros, laboratórios e áreas de tecnologia. Ela passou a disputar espaço na mesa onde se tomam decisões sobre gente, cultura e liderança. Esse deslocamento muda o jogo dentro das empresas — e reposiciona o RH no centro da estratégia..
Essa percepção ficou clara para mim ao ouvir Ryan Bulkoski, da Heidrick & Struggles, executivo global da área de dados e inteligência artificial, um dos convidados do Open Talent Summit 2025. O evento promovido pea Chiefs.Group, uma plataforma de “executivos sob demanda”, foi realizado em São Paulo.
Ryan lida há anos com a contratação de lideranças em inteligência artificial para grandes companhias. Segundo ele, até pouco tempo atrás, esse tema ficava restrito aos times técnicos. Hoje, quem puxa a conversa é o RH. Não por acaso. A inteligência artificial não é apenas uma nova ferramenta. Ela muda a forma como as pessoas trabalham, aprendem e se relacionam dentro das organizações.
Um ponto me chamou atenção: Ryan insiste que o maior desafio da IA não é técnico, é mental. A ideia de que alguém “é dono” da inteligência artificial perdeu sentido. Ela atravessa todas as áreas. Por isso, passou a aparecer até em descrições de cargos que nada têm de tecnológicos. Espera-se que líderes compreendam, estimulem e saibam conversar sobre o tema — mesmo sem dominar o funcionamento interno das ferramentas.
Nesse cenário, a humildade virou ativo. Executivos que dizem “ainda estou aprendendo” criam ambientes mais seguros. Especialmente para os mais jovens. A liderança, aqui, deixa de ser a do especialista que sabe tudo e passa a ser a de quem convida para o aprendizado coletivo.
Ryan evita discursos grandiosos sobre resultados. Prefere exemplos simples. Recrutadores que ganham tempo com triagens automatizadas. Gestores que usam IA para estruturar feedbacks difíceis. Conselheiros que trocam horas de preparação por minutos de leitura assistida. O ganho aparece quando sobra tempo, clareza e energia humana.
Outro dado revelador: hoje, praticamente todas as buscas por executivos já incluem alguma exigência relacionada à inteligência artificial. Não apenas para cargos técnicos, mas para conselheiros, CEOs e líderes de áreas tradicionais. Não se trata de saber programar. Trata-se de não ficar fora da conversa.
O medo, claro, acompanha a mudança. Ryan defende que a melhor resposta não é discurso, mas exemplo. Líderes que mostram como usam IA — inclusive expondo dúvidas e limitações — ajudam a criar confiança. Vulnerabilidade, nesse caso, não enfraquece. Aproxima.
No fim, ficou uma ideia difícil de ignorar. O maior risco de não avançar na agenda de inteligência artificial não é tecnológico. É humano. Talentos deixam empresas que parecem lentas, fechadas ou pouco dispostas a aprender. A cultura envelhece antes do negócio.
A inteligência artificial pode até assustar. Mas, como lembrou Ryan, outras grandes transformações também causaram receio. Estradas, ferrovias, energia. Ajustes vieram, mas a infraestrutura ficou. Com a IA, tudo indica que estamos apenas no começo.
Cabe à liderança decidir como atravessar esse caminho: espalhando medo ou convidando à curiosidade. A tecnologia, no fim das contas, não escolhe – ao menos não deveria. Quem escolhe somos nós.
Por favor, não me julgue precipitadamente por conta do título que escolhi para este texto. Na verdade, utilizei essa frase porque foi ela que marcou o exato momento em que recobrei minha autonomia após um longo período deprimido.
Eu estava assistindo à televisão à noite, pouco antes de dormir, como costumo fazer corriqueiramente. Não consigo lembrar exatamente o que estava assistindo, porque também uso a programação fútil para pensar sobre a vida até o sono chegar.
Naquela noite, porém, eu estava em outro momento da minha saúde mental, “enxergando sem meus óculos escuros” e analisando com mais profundidade a minha trajetória: de onde vim, o caminho que percorri, onde estou e para que direção estou caminhando.
Foi nesse momento de intensa reflexão que, como num grito que brotou da minha alma, surgiu o título que nomeia este texto.
Realmente me senti assim, como se cada poro da minha pele exalasse essa euforia que brotou da leitura das minhas conquistas — e não falo aqui apenas das conquistas materiais. Aliás, essas nem sempre representam um aspecto relevante para nomear nossas vitórias.
Falo do caminho que trilhei diante dos preconceitos e discriminações que sofri na infância e na adolescência; das violências coniventes em ambientes que, teoricamente, deveriam me proporcionar segurança e proteção, como a família sanguínea, a escola e os ambientes religiosos… Lugares que considero essenciais nessa fase da vida.
Lembro-me do primeiro emprego, dos cursos subsidiados por políticas públicas que me propiciaram uma profissão e da universidade que cursei. Por incrível que pareça, a academia também foi um ambiente hostil — não por conta dos meus colegas, mas por alguns poucos professores que reforçavam em seus discursos que “viado não seria ninguém na vida”.
Tenho amigos desse período que trouxe comigo até hoje e puderam ver de perto — e vibrar com — minhas conquistas acadêmicas, profissionais, materiais e, principalmente, pessoais: da pessoa que me tornei.
Em um mundo de trabalho competitivo, onde as relações de poder sempre nos desafiam, quando não queremos jogar esse jogo de vaidades, somos subestimados e inferiorizados. Sob essa pressão, a sensação de ser uma farsa ou uma pessoa intelectualmente desonesta fere nossa essência e reforça o lugar que alimenta a depressão, sabotando nossa autopercepção.
É nesse ponto que a reflexão se aprofunda. Chegar aos quarenta anos estudando os processos socioculturais do envelhecimento não é uma tarefa fácil. A nossa autonomia — um dos aspectos mais preciosos para um envelhecimento ativo — é frequentemente ferida e sabotada pelas vaidades alheias e pela insegurança que coloca em xeque quem realmente somos.
Felizmente, o autocuidado me proporcionou uma leitura mais distanciada desse momento. O tratamento medicamentoso, o acompanhamento nutricional e a atividade física foram essenciais para essa catarse.
Talvez não seja o caminho para todas as pessoas, mas, sem dúvida, existem muitas outras possibilidades que podem proporcionar essa mesma oportunidade.
É impressionante como os aspectos biopsicossociais, que tanto estudamos na Gerontologia, são perceptíveis na prática. Na vivência. Agora entendo o poder envolvente dos discursos das minhas professoras idosas: elas falam de ciência por meio de suas vivências pessoais. Um laboratório vivo. Que privilégio o meu ter essa consciência e honrar cada oportunidade que vivencio junto a elas.
Envelhecer não é fácil, ainda mais para pessoas que sofrem o impacto da desigualdade social, da iniquidade de acesso e da exclusão. Por isso, estou longe de generalizar. Ao falar da minha experiência, pretendo que, minimamente, possamos refletir:
O que cabe a nós?
Será que podemos representar e inspirar oportunidades para que todas as pessoas tenham vivências plenas? Acredito que sim. Ao recuperar minha voz e minha autonomia, meu papel é ser esse laboratório vivo. Utilizar a ciência da gerontologia e a minha história — do cara que superou o que disseram que ele seria — como ferramentas para que a luta por equidade e oportunidade continue a florescer.
Não pretendo aqui depositar mais responsabilidades sobre as pessoas que sofrem com a desigualdade; afinal, essa virada de chave não depende apenas delas.
Quais políticas públicas precisamos alcançar? Como os movimentos ativistas podem incorporar a longevidade em suas pautas?
Vamos conversar sobre isso?
Diego Felix Miguel é especialista em Gerontologia pela Sociedade Brasileira de Geriatria e Gerontologia e presidente do Departamento de Gerontologia da SBGG-SP. Mestre em Filosofia e doutorando em Saúde Pública pela USP. Escreve este artigo a convite do Blog do Mílton Jung
Contar a minha história em São Paulo confunde-se com a minha relação com a Mooca. Amor de longa data.
Namorei a Mooca através dos namorados que tive. Um descendente de italiano, que não morava no bairro, mas falava com as mãos e comia macarronada no almoço de domingo, na casa da nona, perto da Praça Silvio Romero. Toda vez que visitávamos a avó, ao passar pela Radial Leste, dizia que o sonho dele era mudar-se para a Mooca.
O namoro com esse rapaz se foi. De herança restou o gosto pelas casas de porta na calçada e vizinhança amigável.
Outro namorado da época da faculdade morava no Tatuapé, mas não curtia essa vida bairrista. Coincidência ou não, o namoro durou nadinha.
Como já contei em outro capítulo do “Conte Sua História de São Paulo” casei-me com um mooquense, descendente de italianos. E, enfim, mudei para o bairro. Na Mooca criei filhos, trabalhei, fiz muitos amigos nascidos ali ou que se tornaram mooquenses por convicção — como um que conheço desde a faculdade que era de Itaquera e fez da Mooca seu lar com esposa e filho.
Como toda paixão, tive desilusões. Uns novos ricos invadiram parte do bairro e eu me fugi para o Tatuapé com medo de não ter vez no mercadinho da esquina, por não ser reconhecida pelo atendente da padaria, por me incomodar com os novos vizinhos.
Porém não consegui rir das mesmas piadas, mesmo sendo acolhida pelos vizinhos do novo bairro. E assim, jamais me desconectei da Mooca. E me mantive nos grupos de ciclistas e de caminhada, como o Pedal da Mooca, criado no início dos anos 2.000, e o Rapadura da Mooca, que promove acolhimento humano e socialização e surgiu juntamente com a Associação Mooca Solidária.
Adriana Yamamoto Christofolete é personagem do Conte Sua História de São Paulo. A sonorização é do Cláudio Antonio. Escreva agora o seu texto e envie para contesuahistoria@cbn.com.br.
A compra da Warner Bros. Discovery pela Netflix, em uma transação superior a 80 bilhões de dólares, não altera apenas o tamanho dos conglomerados que disputam o entretenimento mundial. Ela muda, sobretudo, a relação entre consumidores e marcas que moldaram a forma como assistimos a filmes e séries. É sobre esse movimento que Jaime Troiano e Cecília Russo conversaram com os ouvintes noSua Marca Vai Ser Um Sucesso, do Jornal da CBN.
A negociação coloca em evidência uma transformação que atravessa toda a indústria audiovisual: a migração das grandes salas de cinema para o sofá de casa, fenômeno acelerado por uma empresa que começou enviando DVDs pelo correio. Cecília Russo lembra que “a Netflix, uma empresa que começou como locadora de DVD no final da década de 90, hoje domina não só a indústria de filmes como também a forma como consumimos filmes”. Ela aponta que esse negócio confirma um padrão cada vez mais recorrente: a concentração de muitas marcas em poucas empresas, o que reduz alternativas para o público. “Se alguém não gostava da HBO e se refugiava na Netflix, agora ambas poderão pertencer à mesma família”, afirma.
Essa reconfiguração não trata apenas de estratégia empresarial. Envolve afetos cultivados por espectadores que criam vínculos com estúdios e canais. Cecília observa que fusões e aquisições deixam consumidores em posição passiva: “Há uma sensação de orfandade quando uma marca com a qual nos relacionamos sai de cena”. Ela recupera movimentos semelhantes — como Disney e 20th Century Fox, Universal e DreamWorks — para mostrar que o setor vive um processo contínuo de reorganização.
Jaime Troiano oferece uma leitura guiada pela memória de quem cresceu em salas escuras antes do streaming dominar as telas domésticas. “Ouvi essa notícia com uma certa tristeza”, diz. Para ele, a Warner representa mais do que um logotipo ou um catálogo: carrega um imaginário cultural construído ao longo de décadas. “De lá saíram grandes histórias do cinema como Casablanca, Cidadão Kane, Mágico de Oz, O Exorcista, Laranja Mecânica”, recorda. A Netflix, na avaliação dele, ainda é percebida principalmente como “uma plataforma de streaming que verticalizou a cadeia”, mesmo que tenha ampliado sua atuação para produção e distribuição global.
A junção dos dois universos cria desafios de gestão. Jaime alerta que, em algumas fusões, “a soma de 1 + 1 não chega a 2”, lembrando que preservar o valor simbólico das marcas adquiridas exige cuidado e tempo. A reorganização das propostas e dos portfólios será determinante para que consumidores não sintam que perderam referências construídas ao longo de gerações.
A marca do Sua Marca
O comentário destaca que movimentos de consolidação desse porte mexem com escolhas, expectativas e memórias do público. Para as empresas envolvidas, a tarefa principal é administrar a orquestração entre marcas diferentes, preservando atributos reconhecidos, mitigando a sensação de perda e mostrando, de forma clara, o que consumidores ganham com a mudança.
Ouça o Sua Marca Vai Ser Um Sucesso
O Sua Marca Vai Ser Um Sucesso vai ao ar aos sábados, logo após às 7h50 da manhã, no Jornal da CBN. A apresentação é de Jaime Troiano e Cecília Russo.
Juliana Rios nos bastidores da entrevista online Foto: Prisicila Gubiotti CBN
“É muito importante manter uma missão clara e a gente buscava sempre com objetivos grandes? Então, a gente aspira ao 100%.”
Juliana Rios, Latam
A experiência de voo deixou de ser comparada apenas entre companhias aéreas e passou a disputar atenção com qualquer serviço digital que cabe no celular do passageiro. Foi a partir dessa percepção que a Latam Airlines decidiu redesenhar processos, reorganizar dados e usar inteligência artificial para mudar a relação com o cliente. Este foi o tema do Mundo Corportivo que entrevistou Juliana Rios, CIO da Latam Airlines.
Juliana lidera a área de tecnologia, dados e transformação digital do grupo. Ela conta que o ponto de partida foi reconhecer que o passageiro leva para a experiência aérea o padrão de usabilidade que encontra em outros serviços do dia a dia. “O desafio de trazer a tecnologia, na verdade, tinha que ter uma grande motivação. E a motivação que a gente usou é a experiência do cliente”, afirma. Segundo ela, “o cliente, quando vive a experiência aérea, ele não tem só a comparação com um concorrente ou uma outra aerolínia. Ele tem experiência digital que ele vive no dia a dia”.
A pergunta que passou a orientar a companhia foi direta: “Como é que a gente repensa a tecnologia e usa tecnologia no setor aéreo, na nossa companhia, para entregar uma melhor experiência ao cliente?” A resposta não veio de um novo sistema isolado, e sim de uma mudança de modo de operar.
Cliente no centro, tecnologia ao lado
Na avaliação de Juliana, transformação digital é, antes de tudo, um movimento cultural. “A primeira coisa pra gente falar sobre tecnologia, sobre transformação digital, é que na verdade é um movimento muito mais cultural, muito mais associado à maneira como se opera do que à tecnologia em si”, resume.
A Latam trabalha num setor altamente regulamentado, com processos e sistemas antigos que precisam conviver com novas ferramentas. A tecnologia disponível para empresas nativas digitais é, em essência, a mesma à qual a companhia aérea tem acesso. A diferença está no uso.
A mudança começou quando a empresa revisou passo a passo a jornada do cliente: “desde que você começa a pensar numa viagem, que você vem buscar opções de para onde voar, começa a entender preços, começa a entender o que fazer nessa viagem”; e passou a montar equipes que juntam quem entende de mercado, marketing e comportamento do cliente com quem desenvolve tecnologia.
Um dos objetivos estratégicos foi dar autonomia ao passageiro para resolver tudo pelo celular. “A gente tinha de dar a condição para que 100% do que um passageiro tenha necessidade de interagir ao longo da experiência de viagem, ele pudesse fazer desde o seu bolso – como a geste costuma dizer –, desde o telefone na sua mão.”
O resultado aparece nas métricas. A Latam acompanha o Net Promoter Score (NPS) da experiência digital – indicador de recomendação da marca em escala de 0 a 10. “O score que a gente tinha na época que a gente começou era um score de 20 pontos de NPS, para você ter uma ideia. Hoje em dia, a gente já ultrapassou a barreira do 70”, relata Juliana. Segundo ela, essa evolução está ligada ao fato de a experiência digital estar “cada vez mais completa”, com mais serviços disponíveis e mais autonomia para o cliente administrar a viagem e lidar até com imprevistos.
Do aplicativo à pista: dados em toda a operação
A virada exigiu, primeiro, arrumar a casa dos dados. “O primeiro desafio que a gente teve quando a gente começou em 2019 era um desafio de ter melhor acesso a dados”, conta a executiva. Era preciso organizar informações de códigos de reserva, tarifas, assentos marcados, programas de fidelidade e histórico de viagens para, no futuro, simplificar o acesso a tudo isso e até prever necessidades do cliente.
Com essa base, o uso de inteligência artificial ganhou tração. Um exemplo é o check-in, que passou a ser cada vez mais automatizado. Outro está no contact center. “A gente tinha uma capacidade de identificação de 10% dos passageiros”, lembra Juliana. “Hoje a gente consegue identificar 90% dos passageiros só de receber a chamada.”
Quando o passageiro liga, o atendente passa a ter na tela o histórico recente: se há voo em andamento ou programado, se existe reclamação em aberto ou dúvida não resolvida. “Tudo isso já aparece na frente do agente do contact center e esse agente com isso consegue imediatamente dar um melhor serviço”, explica. O efeito é redução do tempo da chamada e atendimento mais eficiente.
A inteligência artificial também foi aplicada ao monitoramento de filas e da operação em solo, em parceria com o aeroporto de Guarulhos. Câmeras permitem acompanhar o tamanho das filas de check-in, a necessidade de distribuir melhor equipes e abrir mais balcões, além de registrar dados para planejamento futuro. “A gente consegue usar não somente no momento como depois”, diz Juliana.
Nas áreas de apoio à operação, as câmeras ajudam a acompanhar a movimentação dos aviões na área externa ao terminal: se o abastecimento de combustível começou, se o caminhão de catering já chegou, se a limpeza foi finalizada. “Tudo isso a gente hoje em dia consegue através de uso de câmeras, conectados aos sistemas operacionais, levantar os flags e fazer também as validações de que o processo já avançou”, detalha. Não é necessário um equipamento sofisticado: “Não tem que ser câmeras muito sofisticadas. A tecnologia com câmeras simples, na verdade, a tecnologia que existe hoje em dia disponível, ela consegue capturar. O que você precisa é treinar um modelo que seja capaz de capturar essa imagem e traduzi-la em eventos.”
IA com cuidado em frente ao cliente
Quando o assunto é inteligência artificial diretamente na interação com o passageiro, Juliana adota cautela. “A gente está sendo muito cuidadoso de colocar a inteligência artificial nos processos em frente ao cliente”, afirma. Ela lembra que sistemas mal treinados ou mal modelados podem “sinalizar” errado e comprometer a experiência.
Por isso, a prioridade tem sido garantir que a IA acesse dados e documentos que representem adequadamente a Latam. Internamente, o uso já é intenso. Externamente, a empresa iniciou pilotos em outros países, com a perspectiva de levar esse tipo de interação para o aplicativo da companhia.
A executiva acredita que haverá avanço também na capacidade de diferenciar, pelo tom e pelo contexto, situações em que o passageiro prefere falar com uma pessoa. “A gente sabe, a gente tem identificado, em alguns casos, a gente consegue entender qual é o tom. Dependendo do tom e da situação ou de algumas casuísticas, a gente deriva diretamente a uma pessoa”, explica. Para ela, “a graça da tecnologia é você aprender. É a tecnologia aprender e você aprender com tempo para ter essa condição que a gente estava falando de ir melhorando essa experiência com tempo”.
Da área de negócios ao comando da transformação
A jornada profissional de Juliana também passa por uma mudança de rota. Foram cerca de 20 anos no mercado financeiro antes de chegar à Latam. Em 2019, ela assume a área de tecnologia, depois de ter construído carreira em marketing, serviços, segmentação e estratégia.
“Foi difícil sair dos meus 20 anos de carreira no mercado financeiro, no primeiro momento tomar essa decisão, para ir para um mundo totalmente diferente, que tinha desafios completamente distintos”, recorda. “Eu sempre fui, como a gente costuma falar, sempre fui do negócio.”
Ela conta que encarou a transição com curiosidade e descreve o papel que assumiu como o de tradutora. “O grande aprendizado para mim tem sido ser uma boa tradutora. Porque a tecnologia, ela muitas vezes tem dificuldade de se aproximar do problema”, diz. A tarefa, na visão dela, é aprender “a se apaixonar pelo problema, não pela solução”, já que a possibilidade de melhoria é constante.
Quatro pilares para a transformação digital
Da experiência acumulada na Latam, Juliana destaca quatro pontos como essenciais para qualquer empresa que queira avançar na transformação digital:
Ambição e aspiração claras – “Ter uma ambição, ter uma aspiração, porque isso resulta depois em elemento estratégico.” É partir de um alinhamento sobre o que a empresa busca e para que existe.
Modelo operativo integrado – É difícil falar em adoção de tecnologia se ela não está “sentada à mesa ao lado das pessoas que estão pensando na experiência, que estão pensando nos processos”. Na área que lidera, Juliana conta que deixou de trabalhar com metas específicas de tecnologia e passou a mobilizar a equipe pelas métricas de negócio, como resultado financeiro e satisfação do cliente.
Talento e fluência digital – Há funções altamente técnicas, que exigem conhecimento especializado, e, ao mesmo tempo, a necessidade de elevar a fluência digital de toda a organização. “Num ambiente onde todo mundo entende de tecnologia, é muito mais fácil avançar com uma agenda e construir uma experiência digital”, afirma.
Acesso a ferramentas adequadas – Ter boas tecnologias e plataformas que permitam construir e avançar mais rápido completa o conjunto.
Para Juliana, distribuir a tecnologia por toda a companhia é decisivo. “A Latam é uma companhia que no Brasil tem 20 mil funcionários e a gente falava: ‘Imagine o poder que teria se todos os funcionários tivessem a capacidade de uso de tecnologia no seu dia a dia’.” A estratégia, segundo ela, é fazer com que a tecnologia ajude as pessoas a “desfrutem mais do seu trabalho”, automatizando tarefas menos desejadas e liberando tempo para atividades de maior valor.
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Mílton Jung 